Les barrières à l’entrée
Au-delà de la barrière naturelle constituée par les investissements initiaux indispensables, d’autres barrières peuvent engendrer des besoins et ressources supérieurs.
Quels impacts sur le plan de financement
L’existence de brevets, de réglementations spécifiques, de savoir-faire particuliers, de technologies spécifiques, de difficultés d’accès aux circuits de distribution, de capacités de représailles des acteurs en place, d’un marché captif, de coûts de transfert, d’économies d’échelle permettant d’avoir un avantage sur les coûts de production
Se sont autant d’exemple de barrières impactant directement ou indirectement le niveau des investissements donc des besoins nécessaires.
Les procèss de fabrication de biens
Les process de fabrication dépendent fortement de l’activité.
La stratégie de fabrication doit être cohérente avec le positionnement de l’entreprise et engendrera donc des investissements et des besoins financiers différents.
Définir correctement la stratégie de fabrication de l’offre est donc essentiel. Cette stratégie, adaptée aux exigences du marché, pourra conduire vers un processus de fabrication standardisé ou flexible.
Dans le premier cas, les exigences se tourneront vers la production en volume et l’optimisation des coûts tandis que dans la seconde hypothèse les exigences porteront sur la réactivité et le « time to market », temps nécessaire pour développer une offre ou un service avant de le proposer.
De même, la production peut être en continu, de masse, de petites séries ou par projet.
Selon le type de demande des clients, la fabrication pourra se faire à la commande, sur stock, par assemblage à la commande ou par différenciation retardée.
Par ailleurs, confronté au choix de process de fabrication, l’entreprise pourra opter pour le recours à la sous-traitance.
De plus, dans sa réalisation, l’entrepreneur devra continuellement arbitrer entre qualité, délai, maîtrise des coûts et volumes.
Le choix du process de fabrication conditionnera le taux d’intégration de l’entreprise : la capacité de l’entreprise à participer seule à une part importante de la production. Par exemple, deux entreprises vendent des meubles.
L’activité de la première consiste à organiser un réseau de distribution : elle achète les meubles et son activité repose sur leur revente. La valeur ajoutée créé par cette entreprise portera uniquement sur la distribution du produit.
La seconde entreprise, qui vend aussi des meubles, pourra avoir une activité de sylviculture, de récolte, de production de bois d’œuvre, de fabrication de panneaux, de fabrication de meubles puis de distribution.
La valeur ajoutée finale créée par cette entreprise sera supérieure, l’entreprise sera dite plus intégrée.
Ainsi, à chiffre d’affaires égal, une entreprise qui réalise en interne l’ensemble de la chaîne de production aura un taux de valeur ajoutée plus important que celle qui sous-traite certaines étapes.
Quels impacts sur le plan de financement
L’ensemble des choix liés au process de fabrication impacteront directement le plan de financement.
Une production de masse, sur stock nécessitera la constitution d’un stock de départ plus conséquent qu’une production par projet et à la commande.
Une entreprise peu intégrée pourra par exemple avoir recours systématiquement à la sous-traitance et louer ses immobilisations alors qu’à l’autre extrême une même entreprise pourra décider d’internaliser toute la production et de faire l’acquisition directe des immobilisations.
Les process de fabrication de services
Pour la production de services, la réflexion portera sur le design de services pour définir et orchestrer la prestation, la communication, les interactions clients mais aussi les modes de production, la valeur délivrée voire la structure de l’entreprise.
Le design de services s’occupe donc autant de la scène, ce que le client peut voir, que des coulisses, ce qui est nécessaire au fonctionnement du service mais qui reste invisible pour le client.
Par exemple, pour un restaurant, les éléments visibles sont nombreux : au moment où vous allez décider de vous rendre au restaurant, vous allez commencer à vivre une expérience client.
Cette expérience sera produite par les moyens mis en œuvre par l’entreprise : de manière non exhaustive, le site internet, ses modes de communication, le système de réservation, l’extérieur de l’établissement, l’accueil, le placement, la carte, les menus, les suggestions, la prise de commande, le repas par lui-même, le déroulement du service, le règlement, le départ, les contacts post-visite etc.
Mais dans le même temps, pour que cette expérience client soit positive, toutes les activités en coulisses doivent être correctement organisées : système de prise en compte des réservations, système de commandes informatisées, gestion des stocks, organisation de la brigade en cuisine etc.
La consommation de service est indissociable de sa production est correspond à une expérience unique vécue par le client.
Contrairement à la production de biens qui se réalise selon un cahier des charges, un processus précis, la qualité du service délivrée n’est pas unique.
Elle se fonde majoritairement sur la relation humaine et ne se stocke pas.
Dans ces conditions comment être sûr de faire vivre une expérience client perçue de même qualité à chaque prestation ?
C’est tout l’art du marketing de services et de la gestion de production de services !
Pour offrir l’expérience la plus uniforme possible, tous les points de contact avec les clients doivent faire l’objet de process de fabrication précis pour limiter les « défauts » de production aussi bien en scène qu’en coulisses, et délivrer des expériences égales à chaque client.
Quels impacts sur le plan de financement
En fonction de l’expérience client que l’entrepreneur décidera de faire vivre, les moyens à mettre en œuvre seront totalement différents.
En effet, la tenue de la promesse de l’expérience clients nécessitera une organisation de la production et des investissements spécifiques aussi bien pour la réalisation directe de la prestation, lors des points de contact avec le client, qu’en coulisses.
Les exigences du cycle d’exploitation
Pour rappel, le cycle d’exploitation correspond aux emplois et ressources directement liés au fonctionnement de l’entreprise.
L’ensemble des flux, de matières, de marchandises, mais aussi financiers, qui circulent entre l’entreprise elle-même, ses fournisseurs et ses clients constitue les principaux postes du cycle d’exploitation.
Le cycle d’exploitation permet de comprendre que le fonctionnement de l’activité génère aussi des besoins et des ressources, du fait des décalages d’encaissement et de décaissements générant un besoin permanent d’argent : le besoin en fonds de roulement (BFR).
Son calcul est le suivant : Besoin en Fonds de Roulement = Encours des créances clients + Stocks – Dettes fournisseurs.
La dette fournisseur est une ressource tandis que l’acquisition des stocks et les créances clients sont des besoins.
Le besoin en fonds de roulement est donc un indicateur qui chiffre le besoin financier généré par les décalages de temps entre l’émission d’une facture client et son encaissement, la réception d’une facture fournisseur et son décaissement, et le temps entre l’entrée et la sortie des stocks.
Ainsi, politique commerciale, gestion des achats et des stocks conditionneront les besoins financiers nécessaires au financement du cycle d’exploitation.
Quels impacts sur le plan de financement
Chaque décision influençant une composante du BFR modifiera le niveau des besoins nécessaires au financement du cycle d’exploitation.
Les leviers possibles pour diminuer ce besoin porteront donc sur les conditions de règlement des clients, la diversité des flux de revenus, la fixation du prix de vente, la négociation avec les fournisseurs, quant aux prix d’achat et aux délais de paiement, ainsi que la gestion du volume et de la rotation des stocks.
Les choix de flux de revenus Au démarrage de l’activité, il va être nécessaire de constituer une trésorerie de départ.
Cette dernière permettra de couvrir les charges directement liées au démarrage, au financement de la TVA et aux charges courantes de l’entreprise, en attendant que les encaissements soient suffisants.
La trésorerie de démarrage est un élément fondamental du plan de financement
Bien sûr son niveau sera fonction des charges de départ (frais d’ouverture de compteurs, les frais de formation, les petits travaux d’aménagement, l’achat de petits matériels ou outillages, l’acquisition du matériel de bureau et les fournitures etc.).
De même, si le calcul du BFR n’a pas intégré la TVA déductible sur immobilisations comme des créances d’Etat, elle augmentera proportionnellement aux investissements.
Par ailleurs, plus le volume de flux de revenus, c’est à dire d’encaissements, sera rapide et conséquent, moins il sera nécessaire d’avoir une trésorerie de démarrage importante.
Faire ses premiers encaissements dès la création ou après 6 mois d’activité ne crée pas le même besoin de trésorerie !
Pour cette raison, il est important de bien comprendre le type de business model mis en place pour chaque segment de clients et de s’interroger sur les flux de revenus.
Il existe différents types de business model : la vente one shot de biens ou de services, la location, l’abonnement, les enchères, le freemium, le paiement à l’utilisation, le in-app purchase, le low cost etc … chaque type va générer un flux de revenus différent, mais même pour un seul segment de client, les modèles de flux de revenus peuvent se combiner !
En effet, de plus en plus, le business model traditionnellement utilisé dans certains secteurs est détourné par d’autres.
Par exemple, si l’abonnement est très utilisé dans le secteur de la presse écrite, il est aujourd’hui détourné dans le secteur de l’habillement qui propose désormais des abonnements mensuels pour acheter ses vêtements.
Les flux de revenus correspondent aux encaissements générés par chaque segment de client. Ils sont donc intimement liés à la politique commerciale mise en place.
Dans l’exemple précédent, le commerçant a créé un second flux de revenus via les abonnements en plus de son flux de revenus traditionnel de vente en boutique.
Réfléchir aux flux de revenus du modèle économique permettra aussi de valider la cohérence des canaux de distribution, des segments de clients et plus largement de la politique commerciale.
Ainsi, une même offre peut produire des flux de revenus différents en fonction du business model choisi, mais aussi des modalités de paiement comme le règlement comptant ou différé, le versement d’arrhes, d’avances, d’acomptes, la pratique de l’escompte etc.
Au-delà des flux de revenus directement liés à un modèle économique, il existe d’autres flux de revenus tels que les aides, les subventions, les créances qui peuvent modifier la structure du plan de financement.
Par exemple, une aide accordée peut avoir des modalités de versement diverses, de même, une demande de remboursement anticipée de TVA au démarrage créera un encaissement après 6 mois d’activité.
Par exemple, une aide financière peut être versée en totalité au démarrage de l’entreprise ou débloquée en deux fois : une quote-part au départ puis le solde après 6 mois d’activité.
Quels impacts sur le plan de financement
Plusieurs flux de revenus sont possibles pour un même segment de client.
La nature du flux de revenus, la combinaison de plusieurs flux et les modalités de paiement correspondantes peuvent améliorer la « qualité » des encaissements en termes de récurrence, de volume, de prévisibilité etc.
Ces choix pourront permettre de générer des encaissements plus ou moins rapidement et, par voie de conséquence, d’avoir besoin de recourir à une trésorerie de départ plus ou moins importante.
Plus largement s’intéresser aux flux de revenus revient à anticiper les encaissements et, au final, les flux de trésorerie.
La vision de l’entrepreneur
La vision entrepreneuriale
La vision est en lien direct avec les motivations et la personnalité de l’entrepreneur puisqu’elle énonce clairement où il souhaite aller.
Cette vision est dynamique et décrit la façon dont l’entrepreneur voit son entreprise dans le futur.
La vision lance un défi, simplifie la prise de décision, motive, donne une direction. Par exemple, si l’entrepreneur souhaite que son entreprise devienne « le “bla-bla car” de la moto au Congo », il ne mettra pas en place la même stratégie, donc les mêmes actions, que s’il souhaite devenir « le “bla-bla car” de la moto en Guinée ».
Quels impacts sur le plan de financement
Selon le désir qui l’anime et sa compréhension du contexte actuel et à venir, l’entrepreneur formule sa vision pour agir, définir le niveau de risques acceptables, mobiliser des parties prenantes, fixer des objectifs et créer de la richesse.
La vision est aussi un outil de communication interne voire externe qui tend à être de plus en plus partagée.
Mais, particulièrement en démarche de création d’entreprise, la vision originelle n’est souvent que la traduction de l’ambition de l’entrepreneur.
Cette dernière conduira à définir différentes missions, à construire différentes stratégies, à mener différentes actions et au final à mobiliser des ressources et à engendrer des coûts différents dont le plan de financement devra tenir compte.
Le prisme déformant du risque La vision s’avère donc être un bon équilibre entre la compréhension des propositions de valeurs futures attendues par les clients et l’organisation nécessaire à mettre en place pour délivrer cette valeur.
Dans les faits, l’entrepreneur tend à être plus ou moins influencé par l’une ou l’autre des composantes en fonction de son appréhension du risque : menace ou opportunité.
Selon cette perception, dans la définition de sa vision, l’entrepreneur sera influencé par sa volonté soit de limiter le risque entrepreneurial soit de limiter le risque de manquer une opportunité entrepreneuriale.
Alors combien coûte une création d’entreprise ?
Dites d’abord qui vous êtes, quel est votre projet, où vous voulez aller, comment vous voulez y aller etc… et alors, et seulement alors, il sera possible de traduire cette idée en chiffres.
Le montage financier du projet n’est pas un préambule, ce n’est qu’une traduction des choix de l’entrepreneur, influencée par sa personnalité, ses perceptions, les contraintes du projet et sa vision.
Chaque personne est unique, donc chaque projet est unique ! Sa transcription chiffrée, le plan de financement, le sera donc aussi.
Cette unicité justifie à elle seule l’aberration que constitue l’enfermement de certains futurs entrepreneurs qui ne souhaitent pas parler ou communiquer sur leur projet en amont de la création d’entreprise.
En effet, non seulement l’idée est unique, puisque directement liée à la personne qui la porte. Mais une idée n’est rien ! Seuls son développement et sa mise en œuvre peuvent conduire au succès.
Mais, même dans son exécution, le projet continuera de dépendre directement de son porteur : l’entrepreneur.
De plus, en entrepreneuriat, si l’idée en soit n’est rien et que seule son exécution importe, encore faut-il ne pas oublier qu’elle s’inscrit dans une temporalité.
Avoir l’idée et l’exécuter correctement est une chose, le faire au bon moment en est une autre.
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